华为企业管理案例
案例剖析法，又称个案研究法是由哈佛大学于1880年开发完成，后被哈佛商学院用于培养高级经理和管理精英的教育实践，渐渐进步今天的“案例剖析法”。下面是记者为你带来的华为企业管理案例，期望对你有所帮助。
追随型革新
就是模仿。中国很多网络公司、科技企业的所谓革新，都要是追随型革新，包含华为的早中期，甚至在今天，不少商品都是追随型革新。这跟大家的文化有非常大关系。
中国教育与美国教育的不同是，美国从孩子开始，就让他们展开大视线，培养他们领袖精神的成长。而中国重在培养孩子的墨守成规的工匠精神，工匠文化的背后是模仿型思维。
因为历史、文化、规范等很多原因的影响，东方民族在模仿式革新方面很有智慧——日本人在这方面特别突出。但在颠覆性革新方面，在另辟蹊径的革新方面，大家与西方国家特别是美国相比，有非常大的缺点。但，这也不完全是坏事。几年前有两位美国学者在一篇相对客观严谨、不带偏见的报告中评价说，中国人的革新本质不在常规的突破层面上，而在于对现有突破的商业化运筹方面。
换而言之，美国人觉得，革新应是一次大飞跃，而中国式革新是通过一连串的增量式步骤逐步完成的。这里面包括了两层意思：一个是中国式的追随型革新，更多是打造在商业层面。第二，它是一种增量式的突破，而非爆炸式的突破。这篇文章的题目叫做“打造连接——中国电信巨人的崛起”，文章对中国电信企业特别是华为的革新实践是充分一定的。
连续型革新
一部人类的文明史是由一个一个的鬼神构成的，耶稣、孔子、柏拉图、华盛顿、卢梭，包含爱因斯坦等等，他们是神，当然也是鬼。有的人更多是鬼，有的人更多是神，但历史记住了他们。他们从不一样的范围，政治、学术、科技等范围，无不对他们所处的年代带来了某些爆炸性的破坏，或者爆炸性的进步。从短镜头来看，历史充满了断裂，但从长镜头看，一个一个的断裂，使得大事件都不过是文明一个一个的连接点，连续性才是文明的正常状态。也就是说，那些伟大家——伟大的政客、哲学家、科学家——他们在某一阶段的某一方面带来了爆炸式的革新，或者说颠覆，但，一个技术、一种观念，最后要真的形成对人类历史进程影响的时候，需要不少准伟人，亚卓越的普通人——普通的政治家，普通的科学家，普通的商大家——把爆炸性的东西，进一步细化、进一步逻辑化。颠覆性革新在它出现的早期通常都是粗糙的，小众的，离市场化比较远的。当颠覆性革新期待达成对历史进步、对商业生态的巨大改变时，就需要不少不少的人，对其进行来自不同方面的细化、逻辑化、商业化。
所以，科技进步的逻辑是什么呢？爆炸性创造与打造在填补空白基础上的完形化研究，与不断扩大化的市场应用，这两者的互为补充和健全，才能构成对人类进步的广泛改变和深刻影响。这也就是说，大家既需要颠覆性革新，但更正常状态的东西则是对颠覆性革新的应用化、市场化，包含进一步健全化。二者缺一不可。
客观地说，华为的20多年更多的是追随式革新加连续型革新。到2024年，华为累计获得授权的中国专利是2万1千多件，累计获得授权的外国专利是8千多件，2024年好像更多了一点。但在核心芯片、操作系统、核心元器件方面，华为还需要依靠于美国。
颠覆性革新
包含颠覆性的技术革新和商业模式革新。大家通过训练肌肉可以举起一架汽车，但总有极限，由于骨骼的支撑是有限的。所以，需要寻求新的超越路径，技术这样，商业模式也是这样。在过去30年，信息产业范围有什么技术可以称作颠覆性技术呢？多数怎么看觉得，Windows当之无愧，高通的CDMA、欧洲的GSM、谷歌的Android操作系统，苹果的操作系统都可归于此类，由于它们都在非常大程度上改变了行业准则，确立了新的规范，此外，还有多少技术可以被叫做颠覆性的呢？充满着争议。
哪种革新在信息互联年代才能被称作“可以广泛影响人类的生活”？大约更多的是商业模式的革新。
乔布斯过世之后，美国《年代周刊》发表了一篇文章《当今年代哪个超好看》。哪个超好看呢？那些策略资源的整理者，而不是技术革新者。他们是狂野的理想主义者，关注并挑战潜在的市场。《年代周刊》是这么说的：他们有想法，擅长包装并健全别人的想法，擅长借助并优化别人的创造，直到这类想法和创造，成为让人很难抗拒的新品，从而改变整个商业模式和商业生态。他们是混音的艺术家，是指挥家，是策略家。“创造家过去非常酷。他们过去是卓越而浪漫的人物。譬如达·芬奇、本杰明、富兰克林和尼古拉·特斯拉那样的流氓天才”——美国人埃隆·埃隆马斯克的电动汽车取名字叫特斯拉，就是用以纪念这位“流氓天才”——“引下闪电，偷走上帝的神圣之火。但目前所有都变了。到底出了什么事？创造家为何失掉了他们头上神圣的光环呢？科学创造何时不再性感……”，《年代周刊》指出，“我非常不情愿地把责任归咎于刚刚去世的、伟大的史蒂夫·乔布斯身上。哪个是创造第一台电子音乐的可怜，哪个创造了平板电脑，哪个创造了智能手机，我不了解，你也不了解，他们从来没登上过年代周刊的封面。”
100年前，可以被称作创造家的年代，但今天，是技术过剩和技术便宜的年代。大部分创造创造在信息互联年代，都可以在极短的时间内变为商业化商品、进入大众生活，甚至加速度完成从“钻石价格向萝卜白菜价格”的起跳与跌落。
所以，策略资源的整理，打造在商业模式基础上的革新，可以说是革新之根本。大家今天看到的不少网络行业的新兴巨头，迅速成为巨无霸，其实大多是靠资源的整理——技术资源，人力资源，资本资源，与各种资源的迅速而有效的商业整理，而不止是靠某一项技术带来的颠覆。
华为的革新实践面面观
华为到2024年年底拥有7万多人的研发队伍，占职员人数的48%，是全球各类组织中研发人数最多的公司；从1992年开始，华为就坚持将每年销售额的至少10%投入研发，任何事情都可以优惠扣，但“研发的10%投不下去是要被砍头的”——这是华为主管研发的负责人说的。2024年华为研发投入12.8%，达到53亿美金，过去10年的研发投入，累计超越200亿美金；华为在全球有16个研发中心，2024年又成立了面向基础科学研究为主的2024实验室，这可以说是华为的秘密武器。另外，数学在华为研发上有重大贡献。
10多年前，任正非就有明确认知：中国人善于数理逻辑，数学思维能力非常强，这跟中国人的哲学有关系，中国哲学是模糊哲学——儒、道基础上的模糊哲学。缺少形而上学的思辨传统，太多辩证法。基于这一点，华为在材料学研究、物理范围尽可能少地投入，但在数学研究方面的投入是巨大的。
华为的俄罗斯研究所和法国研究所，主要从事数学研究。俄罗斯人的数学运算能力也是超强的，在华为的2G、3G研究方面有重大贡献。
华为在欧洲等发达国家市场的成功，得益于两大构造式的颠覆性商品革新，一个叫分布式基站，一个叫SingleRAN，后者被沃达丰的技术专家称作“非常性感的技术创造”。这一颠覆性商品的设计原理，是指在一个机柜内达成2G、3G、4G三种无线通信制式的融合功能，理论上可以为顾客节省50%的建设本钱，也非常环保。华为的角逐对手们也企图对此进行模仿革新，但到今天未有实质性突破，由于这种多制式的技术融合，背后有着复杂无比的数学运算，并不是简单的积木拼装。
正是如此一个革命性、颠覆性的商品，过去几年给华为带来了欧洲和全球市场的重大斩获。一位国企的董事长见任正非时说了一句话，“老任，你们靠底价战术如何在全世界获得这么大的成功？”任正非冲口而出，你错了，大家不是靠底价，是靠高价。在欧洲市场，价格最高的是爱立信，华为的商品平均价低于爱立信5%。但高于阿尔卡特—朗讯、诺基亚—西门子5%-8%。
所以，连续两年，当欧盟的贸易专员发起对华为的所谓反倾销、反补贴调查时，华为的欧洲角逐对手，包含爱立信、阿朗、诺西等，全部站出来为华为背书，说华为没底价倾销。即便这样，为了获得在欧洲的商业生态平衡，华为最后还是做了妥协。任正非说，我要做投降派，要举白旗，我提高价格与爱立信一样，或略高中一年级些。
什么叫投降派、举白旗呢？
华为要想在这个世界进一步做强，做大，就需要立足于打造平衡的商业生态，而不是把角逐对手赶尽杀绝。当华为把其他角逐对手赶尽杀绝了，华为就是成吉思汗，就是希特勒，华为必然会灭亡，这是任正非的看法。
革新是广义的，包含技术革新、商品革新、商业模式革新，还应该包含规范革新、组织革新等。
“工者有其股”的规范革新
这应该是华为最大的颠覆性革新，是华为创造奇迹的根本所在，也是任正非对当代管理学研究带有填补空白性质的重大贡献——怎么样在网络、全球化的年代对常识劳动者进行管理，在过去百年一直是管理学研究的薄弱环节。
从常理上讲，任正非完全可以拥有华为的控股权，但革新肯定是反常理的。在26年前，华为创立的第一天起，任正非就给常识劳动者的智慧——这类非货币、非实物的无形资产进行定价，让“知本家”作为核心资产成为华为的股东和大大小小的老板，至今为止，华为有将近8万股东。最新的股权革新策略是，外籍职员也将大量量的成为公司股东，从而达成完全意义上的“工者有其股”，这无疑是人类有商业史以来未上市公司中职员持股人数最多的企业，也无疑是一种创举，既体现着创始领袖的奉献精神，也考验着管理者的把控能力：怎么样在这样分散的股权结构下，达成企业的长期使命和中长期策略，满足不同股东阶层、劳动者阶层、管理阶层的不同利益，从而达成多种不同诉求的内外部平衡，其实是极富挑战的——前无经验可循，后面的挑战依旧不少。从这一意义上看，这种颠覆性革新具备独特的标本性质。
商品微革新
早期，不管西方公司还是华为给运营商卖设施都是代理商模式，是华为改变了当年国内市场的营销推广策略，由代理模式走向了直销模式。这个模式第一是被逼出来的——商品差，不断出问题，然后就得贴近顾客去服务。华为的老职员常常说一个词，叫做“守局”，这里的局指的是邮电局，就是今天的运营商。设施随时会出问题，华为那些年轻的研究职员、专家，十几个人常常在一台设施安装之后，守在偏远县、乡的邮电局（所）一个月，两个月，白天设施在运行，晚上就跑到机房去测试和维护。设施不出问题是侥幸，出问题是大概率。
这就逼出了华为的微革新文化。举例，过去，华为交换机卖到湖南，一到冬季很多设施就短路，哪些原因呢？把一台出问题的设施拉回深圳，一帮人黑天白夜琢磨到底是那些问题。最后发现外壳上有不了解是猫、还是老鼠撒的尿，就研究是否症结在这儿？好，尝试一下，在设施上撒一泡尿，电一插发现没问题，又苦思冥想。到了第二天有人忽然说不对，昨天那个哪个哪个小便之前喝了水，人也年轻，找一个老一点的同事，几个小时别喝水，撒一泡尿再试一试。果不其然，撒完尿，电源一插崩一下断了。最后确定，尿里面所含的成分是断电是什么原因。湖南冬季的时候老鼠在屋内到处窜，交换机上的污渍可以一定是老鼠尿，小便致使断电，华为的工程师们就针对这一具体问题进行商品改造，非常快问题就解决了。
华为可以从一家小公司成长为让全球顾客信任的大企业和行业领导者，需要承认，20多年不间断的、很多的贴近顾客的微革新是一个要紧原因。有一位华为老职员估计，20多年华为面向顾客需要如此的商品微革新有数千个。正是因为华为跟顾客不断、频繁的交流，正是因为西方公司店大欺客，特别在国内市场的早期把乙方做成了甲方——那时候买设施要先交钱，半年将来能给你设施算很好了——构成了华为和角逐对手的重大不同与20多年彼消此长的分野。
市场与研发的组织革新
市场组织革新。“一点两面三三制”是林彪80多年前的创造。什么叫一点两面呢？尖刀队先在“华尔街的城墙”（任正非语）撕开口子，两翼的部队蜂拥而上，把这个口子从两边迅速拉开，然后，“华尔街就是你的了”。林彪被叫做常胜将军，“一点两面三三制”是一个非常重要的战术思想、战术原则。“三三制”当然指的组织形态。早期，任正非需要华为的干部们就“一点两面三三制”写技巧领会。前副总裁费敏、与还在基层的今天的常务董事李杰，对“一点两面三三制”领会最深，在《华为人报》发表后，任正非大加赞扬。就提拔他们上来。此后，“一点两面三三制”便作为华为企业的一种市场作战方法、一线组织的组织建设原则在全公司广泛推开，应该说，这是受中国军队的启示，华为在市场组织建设上的一种模仿式革新，对华为20多年的市场成功助益甚多，到今天仍然被市场一线的指挥官们奉为经典。
铁三角向哪个学的呢？向美国军队学的。蜂群战术、还有重装旅等等，这类美国军队的作战体制变革也都成为华为进行管理革新的学习标本。
什么叫重装旅？一线推广职员发现战机后，传导给后方指挥部，山头在哪，目的在哪，总部专家们要做评价。当专家团们觉得可以派重装旅过去，这类由商务专家、技术专家、市场解决方法专家组成的专家小组就奔赴前线，与市场一线的团队联合确定作战策略，甚至一同参与顾客的技术交流、商务谈判等。
研发体制革新。譬如固定互联网部门用工业的步骤在做研发，创造了一种模块式组织——把一个研发商品分解成不一样的功能模块，在此基础上成立不一样的模块组织，每一个组织由4、5个精干的专家组成，分头进行技术攻关，各自达成突破后再进行模块集成。第一，大大提升了研发速度。第二,每一模块的职员都由精英构成，所以每一个功能模块的错误率非常低，集成的时候相对来讲失误率也低。华为的400G路由器的研发就是以如此的组织方法进行的，领先思科公司12个月以上，已在全球多个国家布局并进入成熟应用。
而在无线研发部门，则创造了底层构造研发强调修万里长城，板凳要坐十年冷；直接面向顾客的应用平台研发推行海豹突击队模式，从而形成了整个研发团队的整体作战能力和迅速应变力的有效结合。这即是任正非说的“修长城”，坚固的万里长城上跑的是“海豹突击队”，“海豹突击队”在“长城”上建“烽火台”。
决策体制的革新
美国的美世咨询（Mercer）公司，在2004年对华为进行决策机制的咨询。让任正非主持办公会，任正非不想，就提了一个模型，叫轮值COO。七位常务副总裁轮流担任COO，每半年轮值一次。轮值COO进行了8年，结果是什么呢？
第一是任正非离得远远的经营，甚至离得远远的管理，变成一个头脑愈加发达，“四肢愈加萎缩”的领袖。真的的大企业领袖在企业进入相对成熟阶段时肯定是畸形的人，脑袋极其发达，聚焦于思想和文化，和企业观念层面的建设；“四肢要萎缩”，四肢不萎缩，就会时常指手划脚，下面的人就会无所适从。
10年前，任正非是大半个思想家，和小半个事务主义者。10年未来的任正非完全脱离开事务层面，成为完全意义上的华为思想领袖。轮值COO的成功实践，促进在3年前，华为开始推行轮值CEO规范。EMT管理团队由7个常务董事组成，负责公司平时的营运管理，7个人中3位是轮值主席，每个人轮值半年。3年来的运行成效是显著的，最大效果之一是决策体系的动态均衡。假如上任轮值主席偏于激进，那样整个公司战车隆隆，但半年将来会有偏稳健的人上来掌舵，把前女友风格调节一下，而过于稳健又可能影响进步，再上来的人可能既非左又非右，既非激进又非守旧。这套体制的原型来自咨询企业的建议，但华为做了不少改造和革新，包含从美国的政党轮替规范里借鉴了一些东西，融入到华为的高层决策体系。
在美国的政治决策史上，民主党追求公平，民主党执政时期，赤字大幅增加，政府不断加税，拉车的资本家们没干劲了，社会充满了疲惫，民众又把票投给共和党。共和党执政干的第一件事常常是减税，强调进步，强调效率，走着走着，社会公平又出问题了，老百姓又投票，干掉财富党换上公平党。美国200年来大致就是如此一种财富党与公平党轮流执政的过程。当然今天美国的政治生态，比大家这个结论要复杂多了，由于网络与全球化，对传统的美国政治历史文化，也带来了非常大冲击，譬如社会大众心态的离散化趋态，政党文化的极化现象等。但美国传统的政治规范设计和运作方法给华为的高层决策体制革新也带来了不少要紧的启示。
革新诀窍
1、鼓励革新，反对盲目革新
大家反对盲目革新。大家公司以前也是盲目革新的公司，也是很崇拜技术的公司，大家从来不管顾客需要，研究出好东西就反复给顾客介绍，顾客说的话根本听不进来，所以在NGN交换机上有主观主义的紧急错误，曾在中国电信市场上被赶出局。
后来，大家认识到自己错了，准时调整追赶，目前已经追赶上了，在国内外得到了很多用，在中国重新获得了机会，比如中国移动的汇接网全部是大家承建的，也是世界上最大的NGN网。
2、顾客需要和技术革新双轮驱动
以顾客需要为中心做商品，以技术革新为中心做将来构造性的平台
目前大家是两个轮子在革新，一个是科学家的革新，他们关注技术，想如何想就如何想，但他们不可以左右应用。技术是不是要投入用，什么时间投入用，大家要靠另一个轮子Marketing(市场推广)。Marketing不断地在听顾客的声音，包含今天的需要，明天的需要，将来策略的需要，才能确定大家学会的技术该如何使用，与投入市场的准确时间。
公司要从工程师革新走向科学家与工程师一同革新
大家不只要以顾客为中心，研究适合的商品与服务，而且要面对将来的技术方向加强投入，对平台核心加大投入，必须要占领策略的制高地。要不惜在芯片、平台软件等方面冒较大的风险。在最重要的方面，更要不惜代价，不怕牺牲。大家要从电子技术人才的引进，走向引进一部分基础理论的人才，要有耐心培育他们成熟。也要理解、珍惜一些大家常人很难理解的奇才。总之大家要从技术进步，逐步走向理论突破。
领先半步是先进，领先三步成先烈
超前太多的技术，当然也是人类的瑰宝，但需要牺牲自己来完成。IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了20万亿USD的财富。从统计剖析可以得出，几乎100%的公司并非技术不先进而死掉的，而是技术先进到其他人还没对它完全认识与认同，以至无人来买，商品卖不出去却消耗了很多的人力、物力、财力，丧失了竞争优势。很多领导世界时尚的技术，虽然是万米赛跑的领头羊，却可能不是赢家，反而为“清洗盐碱地”和推广新技术而付出很多的本钱。
但企业没先进技术也不可以。华为的看法是，在商品技术革新上，华为要维持技术领先，但只能是领先角逐对手半步，领先三步就会成为“先烈”，明确将技术导向策略转为顾客需要导向策略。……通过对顾客需要的剖析，提出解决方法，以这类解决方法引导开发出低本钱、高增值的商品。盲目地在技术上引导革新世界新时尚，是要成为“先烈”的。
3、开放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量
必须要开放，不开放就是死路一条。对于大家公司来讲，假如大家的软件不开放，就跟中国自给自足的农民状况一样，收益率很低，再如何折腾就是一亩三分地。假如大家不学会核心技术，开放也是埋葬自己。但大家光拥有了核心技术，却没开放，就不会带来附加值，一定没大的效益。所以大家既要拥有核心技术又要走向开放，如此核心技术有哪些用途才得到体现，开放周围可以使大家的核心价值第三得到升值。
高级干部与专家要多参加国际会议，多“喝咖啡”，与人碰撞，不了解什么时间就擦出火花，回来写个技巧，你可能感觉没什么，但或许就点燃了熊熊大火让其他人成功了，只须大家这个群体里有人成功了就是你的贡献。
4、鲜花插在牛粪上，在继承的基础上革新
要站在巨人的肩膀上前进，不要过分狭隘地自主革新。不要狭隘地强调自主常识产权，不可以狭隘地只用自主开发的套片，要让世界科技为我所用;所有要以市场成功来评价。
无边界的技术革新或许会误导公司策略，大家对研究与革新的约束是有边界的。只能聚焦在主航道上，或者略略宽一些。商品革新必须要围绕商业需要。对于商品的革新是有约束的，不准胡乱革新。贝尔实验室为何最后垮了，电子显微镜是贝尔实验室创造的，但它的本职是做通信的，它为了满足科学家的个人愿望就创造了这个电子显微镜。创造后成就丢到外面划不来，于是就成立了电子显微镜的组织作为商业面的承载。所以无边界的技术革新或许会误导公司策略。大家说做商品的革新不可以无边界，研究与革新放得宽一点但也不可以无边界。大家要收获的是华为的梦想，不是人类梦想。所以大家的革新应该是有边界的，不是无边界的。
要敢于打破我们的既有优势，形成新的优势，大家是否会被年代抛弃?大家需不需要被年代抛弃?这是个非常重要的问题。无线电通信是马可尼创造的，蜂窝通信是摩托罗拉创造的，光传输是Lucent创造的，数码相机是柯达创造的……历史上不少东西，总是创始者最后变成了失败者。这类巨头的倒下，说穿了是没预测到将来，或者是预测到了将来，但不舍得舍弃既得利益，没勇气革我们的命。大公司有我们的优势，但大公司假如不可以适应这个年代，瞬间就灰飞烟灭了。
走向新年代的延长线可能不是直线，可能要出现弯曲，就像光也会弯曲一样。过去经济学的一些经典理论，到这个新年代可能也会发生变化，过去的成功模式也要出现弯曲了。在这个拐点的年代，大家如何去适应?大伙要了解，大家公司过去在几次重大策略上可都是犯过错误的：大家过去是不是定宽带的，后来才追赶上来;包含软交换也是重新追赶上来的。华为公司目前这么大的规模，在这个年代的迅速变化中，假如大家没勇气去拥抱将来，是非常危险的。
大家应该演变，而不要妄谈颠覆性
作为大企业，第一还是要延续性革新，继续发挥好我们的优势。不要动不动就用社会时髦语言“颠覆”，小公司容易颠覆性革新，但作为大公司不要轻言颠覆性革新。公司目前也对颠覆性革新积极关注、响应，实质是让自己做好筹备，一旦真的出现机会，大家要扑上去抓住机会。
网络一直说颠覆性革新，大家要坚持为世界创造价值，为价值而革新。大家还是以关注将来5至10年的社会需要为主，多数人不要关注太远。大家大部分商品还是看重延续性革新，这条路坚决走;同时允许有一小部分新生力量去从事颠覆性革新，探索性地“胡说八道”，想如何颠覆都可以，但要有边界。这种颠覆性革新是开放的，延续性革新可以去不断吸收能量，直到以后颠覆性革新长成大树苗，也可以反向吸收延续性革新的能量。
5、革新要宽容失败，给革新以空间
要使革新勇于冒险，就要倡导功过相抵，给革新以空间
允许有风险、允许革新。科研不可能都是成功的，应有肯定的冒险。科研追求的应是投资有效性，但假如有一天研发上报的科研项目100%都成功了，100%的投资都发生用途了，那就是不对的。为何?由于不冒险就是最大的资源浪费：浪费了人力、物力与时间。100%做成功就意味着一点险都没冒，而没冒险就意味着没革新，所以革新就必须要勇于冒险，允许风险就是允许革新。
6、只有拥有核心技术常识产权，才能进入世界角逐
将来的市场角逐就是常识产权之争
将来的蓝图是美好的，作为一个直接和海外著名厂家角逐的高科技公司，没世界领先的技术就没存活的空间，在奋力进步各种尖端科技之时，应加大常识产权的保护工作，企业的每一位职员都应像保护我们的双眼一样保护企业的常识产权。